Menu
Jussi Parviainen | 30.11.2020
Kassavirtabudjetti on erittäin hyvä työkalu hahmottaa, suunnittella ja johtaa yrityksen taloutta. Tämä toimii kun saatavien tyypilliset kiertoajat on huomioitu ja kulupuoleen on budjetoitu myös yllätyskerroin mukaan ja laadittuun budjettiin on sitouduttu yrityksen ylintä johtoa myöten.
Aalto-yliopiston rahoituksen professorin, Vesa Puttosen keynote-puhe keväältä 2019
[1] tarjoaa esimerkin taseen ulkopuolisista sitoumuksista:
Vesan mukaan suomalaisten eläkevarallisuus on luokkaa 200 mrd. euroa, joka on ns. jemmassa.
Vastaavasti luvatut eläkkeet ovat luokkaa 700 mrd. euroa.
Eläkejärjestelmän on tarkoitus hyödyttää toistaiseksi määräämättömällä aikahorisontilla sen piiriin kuuluvia kansalaisia. Rahavirta on koko ajan kahdensuuntainen. Samoin yhtiö tekee jatkuvasti erilaisia sopimuksia ja linjanvetoja, kuten palkkio- ja bonusmallit. Yhtiö saattaa myös olla positioinut itsensä esimerkiksi ylemmän keskiluokan palveluntarjoajaksi, jolloin on luonnollista, että asioiden täytyy vedota siihen kohderyhmään, joka johtaa siihen, että asioiden täytyy näyttää tietynlaiselta. Ja tietynlaiselta näyttäminen maksaa vuodessa enemmän kuin jonkin toisenlaiselta näyttäminen.
Kiteytetysti; taseen ulkopuoliset sitoumukset huomioimalla saat lisää näkemystä talousjohtamiseen myös hyvin pitkän aikavälin näkökulmasta, koska johdat vähintäänkin ihmisten mielikuvia. Ja kuten kaikki tiedämme, mielikuvat johtavat meitä ihmisiä.
[1] https://www.youtube.com/watch?v=YDqdHqI4IL8
Psstt.. voit nyt myös kuunnella kaikki blogimme
On käytännössä jo joulukuu, joten johtoryhmät ja hallitukset halki Suomen ovat todennäköisesti jo enemmän valmiina vastaanottamaan joulun mukanaan tuomaa hengähdystaukoa kuin uusien tavoitteiden asettamista. Viimeistään lokakuu toi aikanaan alkaessaan erilaisten C-tason johtajien ja hallitusjäsenten mieliin tarpeen tarkistaa, mitä firmalta seuraavana vuonna numeroiden valossa halutaan. Siis 2020 vuoden muiden tapahtumien jäljiltä sen lisäksi, että niitä numeroita ylipäätään on vuonna 2021…
Jos resurssit sallisivat, kävisin henkilökohtaisesti jokaisen tilintarkastusvelvollisen1 suomalaisen yhtiön toimitusjohtajan puheilla kysymässä (viimeistään lokakuussa) päivän polttavan kysymyksen:
Minkälaista liikevaihtoa ja kasvua tavoittelette seuraavalta vuodelta?
Tavoitteita utelevaan kysymykseen on aina houkuttelevaa vastata sillä tavalla provosoivasti, että saa kysyjälle annettua mielikuvan kovasta kasvupotentiaalista. Oli sellaisen olemassa olosta sitten vakuuttunut tai ei. Koska kun tavoitteita kysytään, miksi sanoa muuta kuin suunnilleen ulottumattomissa olevaa? Maltillisen tavoitteen kertominenhan on vähän kuin puoliksi myöntäisi jo luovuttaneensa.
Sitten kun johtavat elimet loppuvuodesta aloittavat kokoontumisensa, kaikilla alkaa olla paitsi käsitys siitä, mitä kuluvan vuoden numerot tulevat lopulta näyttämään, myös näkemys siitä, miltä niiden olisi hyvä näyttää seuraavana vuonna. Kunnianhimon ja määrätietoisuuden tasoista ja vaihteluista riippuen, tarve voi olla puhua kymmenyksistä, prosenteista tai jopa pilkun siirtämisestä johonkin suuntaan.
Mutta kuinka se liikevaihtotavoite lopulta muodostuu? Jos uskoo Koneen patriarkan, Pekka Herlinin ”Koneen ruhtinas” – elämänkerrassa kerrottua tapaa, sitä otetaan lentokone jonnekin kauas, etsitään korkea seinä tai muuri, otetaan lähistöltä kourallinen lehmänpaskaa (koska ilmeisesti sitä on tarjolla korkeiden muurien lähistöllä?) ja heitetään se kourallinen paskaa niin korkealle kuin mahdollista ja siihen kohtaa missä muuriin jää jälki, siinä on tavoite. Ymmärrän kielikuviin (jos ne sellaisiksi on tarkoitettu) liittyvän tarkoituksen, mutta siltikin jään miettimään mistä se ylimmän rivin numero lopulta tuli. Tuleeko sen tilintarkastusvelvollisen firman talousjohtaja nelilaskimen kanssa ja näppäilee edellisen liikevaihdon ja kertoo sen yksi pilkku jollain?
Koska toimari ja hoopeejii ovat sitä mieltä, että liikevaihto tuplataan, talousjohtaja näppäilee värisevin sormin edellisen liikevaihdon kertaa kaksi. Sitten siinä hikoillaan porukalla, että onpas iso numero. Mutta joku muistaa kuinka Amerikassa tuollaiselle kasvutavoitteelle lähinnä naureskeltaisiin sen pienuuden vuoksi. Ja yhtäkkiä kasvutavoite näyttää enemmän kuin realistiselta. Sehän on suorastaan ilmiselvä. Jos ei itse munita ihan totaalisesti, joku muistuttaa.
Niinpä.
No nyt on numeerinen tavoite.
Mihin se perustuu?
Niin, mihin tosiaan?
Ei ole ehkä kaikkein helpoin rasti pienessä nousussa yrittää ääntää intialaissyntyisen Aswath Damodaranin nimeä kerrasta oikein, mutta itse vaittäisin hänen kirjansa ”Narrative and numbers – the value of stories in business” olevan jokaiselle tämän kuvitteellisen esimerkin ja jokaiselle oikeasti hallituksen jäsenen tai toimitusjohtajan tehtäviä hoitavalle pakollista luettavaa.
Kyseissä kirjassa2 Damodaran purkaa esimerkin omaisesti osiin Uberin (joskin esimerkki pätee mihin tahansa yhtiöön) liiketoimintanumerot mukaillen tuloslaskeman kaavaa. Kaavaan kuitenkin liittyy eräs olennainen tekijä, joka avaa sen ylimmän rivin (liikevaihto) perustetta ratkaisevalla tavalla ja joka yleensä puuttuu yhtälöstä kun tavoitteita muodostetaan.
Siinä kaksi olennaista tekijää, jotka kontribuoivat kiistattomasti siihen, miltä liikevaihto saattaisi perustellusti näyttää. Damodaranin esimerkissä
Liikevaihto = kokonaismarkkina x markkinaosuus
Ja jos sitä hetkeksikin pysähtyy ajattelemaan, sehän vaikuttaa perustellulta ja ilmiselvältä tavalta määrittää asia. Johdonmukainen tapa muodostaa näkemys liikevaihtotavoitteesta. Lasketaan paljonko järvessä on kaloja, arvioidaan oma kyky ja resurssit montako kalaa saisi kiinni ja siinä se on.
Kyllä, asiaan liittyy aina spekulaatiota.
Kyllä, asiaan liittyy aina virhemarginaalia.
Kyllä, asiaan liittyy aina sellaisia muuttuvia tekijöitä, joiden muutosvauhtia on kerta kaikkiaan mahdoton arvioida.
Kyllä, voi olla mahdotonta muodostaa edes summittaista arviota järvessä olevien kalojen määrästä – tai että niitä ylipäätään on3.
Näistä huolimatta jokaisen johtoryhmän ja hallituksen on viimeistään loppuvuodesta muodostettava näkemys siitä, minkälaisia numeroita kohti lähdetään melomaan. Kaikki päätöksenteko on aina osittain arvausleikkiä, mutta itse voi pyrkiä vaikuttamaan siihen, kuinka valistunut arvaus on.
Me Uhmalla autamme mielellämme paitsi kunnianhimoisen (mutta silti realistisen) tavoitteen määrittelyssä sekä toimissa, joita sellaiseen tarvitaan.
1 https://taloushallintoliitto.fi/tilintarkastus
2Aswath Damodaran ”Narrative and numbers – the value of stories in business” ISBN: 978-0-231-18048-1, p.115
3Jossa tapauksessa jonkun huoneessa on syytä olla riittävän rohkea kysyäkseen onko varmasti perusteltua kuluttaa resursseja järvellä kalastamiseen.
#letsgrow
Tekoälytoimisto Uhma on suoraviivainen, dataorientoitunut ja käytännönläheinen kasvukumppani.
© Uhma Oy 2024 | Tietosuojaseloste
